H. L. Mencken dejó una reflexión sencilla y provocadora:
«Para todo problema complejo hay una solución clara, sencilla… y equivocada.»
He recordado esa frase muchas veces trabajando con empresas.
Existe una tendencia muy humana a atribuir los problemas a una única causa. La primera que vemos. La más visible. La que más nos preocupa en ese momento. Es una especie de «populismo empresarial»: encontrar un único culpable para un problema que, casi siempre, es consecuencia de un sistema.
Por eso las soluciones aparentemente simples suelen corregir el síntoma, pero rara vez transforman la realidad. Y, con frecuencia, terminan complicando todavía más el problema.
La gestión de una empresa es bastante más compleja que eso. Pero no tiene por qué ser complicada.
Mi experiencia me ha llevado a utilizar una idea muy sencilla que, durante años, trabajamos bajo el concepto de Business Integration. Yo prefiero describirla de una manera mucho más gráfica: la columna vertebral de la transformación.
Cuando una organización quiere cambiar de verdad, no basta con modificar una sola pieza. La transformación necesita una estructura mínima que permita que el nuevo modelo funcione de manera estable.
Esa columna vertebral suele apoyarse en unos pocos elementos esenciales:
- Un modelo de gestión y unos criterios claros sobre cómo queremos dirigir.
- Personas preparadas, con responsabilidades bien definidas.
- Procesos que coordinen el trabajo diario.
- Información y un sistema de seguimiento que permitan aprender y corregir.
- Herramientas y recursos que apoyen ese funcionamiento.
No se trata de implantar una metodología rígida ni de llenar la organización de procedimientos. Todo lo contrario., simplemente ordenar y, antes simplificar o adaptar a la dimensión del trabajo, empresa de que se trate.
Se trata de conseguir que esas piezas trabajen de forma sincronizada.
Las organizaciones no cambian cuando mejora una pieza. Cambian cuando las piezas suficientes empiezan a funcionar como un sistema.Cuando una de ellas queda claramente retrasada respecto a las demás, el cambio pierde consistencia.
Cuando alcanzan una masa crítica de coherencia, la organización empieza a sostenerse por sí misma.
Ésa es, probablemente, la diferencia entre implantar mejoras y construir organizaciones capaces de evolucionar.
Para seguir pensando…
Cuando un cambio importante fracasa en una organización, solemos preguntarnos qué pieza ha fallado. Quizá la pregunta más útil sea otra:
¿Qué pieza importante nunca llegó a sincronizarse con las demás?