Cuando nunca sabemos lo suficiente para decidir
—Creo que todavía me falta un dato.
Juan levantó la vista del ordenador con esa mezcla de duda y preocupación que le caracterizaba. Llevábamos varias rondas revisando un mismo análisis de costes. Habíamos afinado criterios, corregido imputaciones, revisado costes directos e indirectos y construido sucesivas versiones del informe. Las diferencias empezaban a ser irrelevantes, pero él seguía convencido de que todavía no podía tomar una decisión.
No hablaba de Excel. Hablaba de tranquilidad.
Juan era un magnífico ingeniero. De esos profesionales que transmiten conocimiento y confianza técnica desde el primer momento. Analítico, trabajador, metódico y extraordinariamente responsable. Había construido una empresa sólida, con clientes importantes y una reputación excelente. Paradójicamente, cuanto mejor funcionaba la empresa, más dependía de él.
Quería dirigir sin intervenir en todo. Quería delegar. Quería lanzar un producto propio. Y quería recuperar una parte de su vida que el crecimiento de la empresa le había ido arrebatando. Pero antes necesitaba sentirse completamente seguro de cada paso. Y esa seguridad nunca terminaba de llegar.
He vuelto a encontrar este perfil muchas veces a lo largo de mi vida profesional: ingenieros, financieros, responsables de operaciones, empresarios. Personas profundamente responsables que no procrastinan por comodidad. Todo lo contrario. Trabajan más horas que nadie, asumen más responsabilidad que nadie y sienten que buena parte del peso de la organización descansa sobre ellos.
Cuando aumenta la incertidumbre, no se refugian en la inacción. Se refugian en el análisis: más datos, más escenarios, más comprobaciones, más decimales. Como si el siguiente dato fuera, por fin, a eliminar el riesgo de decidir.
Pero el problema nunca era aquel dato. Era la tranquilidad que esperaban encontrar detrás de él.
Aquella idea cambió mi manera de acompañar a las personas. Hasta entonces pensaba que debía ayudar a José Antonio a decidir más deprisa. Estaba equivocado. No necesitaba correr, ni dejar de ser analítico, ni frustrarse por su forma de pensar. Necesitaba un camino que respetara su personalidad y, al mismo tiempo, le permitiera avanzar cuando la incertidumbre no hubiera desaparecido.
Necesitaba un método.
Cada reunión importante tendría un guion. Cada oportunidad comercial seguiría un proceso de validación. Cada análisis terminaría, obligatoriamente, en una decisión. Y, sobre todo, empezaríamos a simplificar.
Uno de los proyectos que abordábamos consistía en lanzar al mercado un producto software desarrollado por la propia empresa. Años antes, trabajando en una compañía tecnológica, había aprendido algo que me impresionó mucho: los buenos técnicos tienden a enamorarse de la solución perfecta; el mercado, en cambio, suele esperar una solución suficientemente buena que resuelva un problema real.
Las metodologías ágiles y Lean Startup nacen, en parte, para responder a esa tensión. No preguntan cuál es el producto perfecto. Preguntan cuál es el siguiente producto suficientemente bueno para aprender del mercado.
Aquella idea me parecía profundamente elegante. No invitaba a rebajar la calidad. Invitaba a dejar de perseguir una perfección que el propio mercado podía cambiar antes de que llegáramos a alcanzarla.
Y el mismo principio servía para las personas.
Un día, mientras analizábamos distintas alternativas, le pregunté:
—¿Cuántas opciones razonables ves?
—Siete.
—Perfecto. Vamos a hacer una cosa distinta. Las ordenamos, nos quedamos con cinco y trabajamos solo sobre las tres mejores.
Parecía un detalle sin importancia. No lo era.
Juan no necesitaba analizar menos. Necesitaba dejar de creer que solo podría actuar cuando lo entendiera absolutamente todo.
A partir de ahí empezó a ocurrir algo interesante. Esa opción por lo suficientemente bueno se extendió a otros ámbitos. Empezó a delegar mejor, a confiar más y a decidir antes. No porque hubiera dejado de ser analítico, sino porque había descubierto que un buen método reduce mucho más el miedo que un buen informe.
Recuerdo otra satisfacción de aquella etapa. En otro proyecto desarrollamos una herramienta sencilla de mejora continua para revisar proyectos terminados, extraer aprendizajes y decidir pocas acciones prioritarias. Era un método pensado para aplicarse cada dos o cuatro semanas.
Unos meses después me llamó. Pensé que tendría algún problema.
No era eso.
Quería ampliar la herramienta.
Le pregunté por qué.
—La estamos utilizando todas las semanas.
Aquella respuesta me hizo sonreír al teléfono. Resumía muy bien quién era Juan. Cuando encontraba un método en el que creía, ponía toda su disciplina al servicio de mejorarlo. No buscaba atajos. Buscaba progresar.
Años después seguimos manteniendo una buena amistad. Volví a acompañarle en algunos procesos delicados y también en situaciones difíciles dentro de la empresa familiar. La confianza seguía intacta. Para mí, ese fue siempre el mejor indicador de que el proyecto había merecido la pena.
Aquella historia cambió también mi manera de trabajar.
Durante mucho tiempo pensé que una parte esencial de mi oficio consistía en ayudar a las personas a cambiar. Hoy ya no lo creo así. Los rasgos profundos cambian mucho menos de lo que solemos pensar. Lo que sí cambia es la capacidad de desplegarlos mejor cuando encuentran el entorno, el método y el propósito adecuados.
Juan no dejó de ser analítico, ni inteligente o proactivo claro. Aprendió a no quedar atrapado por su propio análisis. No dejó de buscar rigor. Aprendió a distinguir cuándo el rigor aportaba valor y cuándo empezaba a retrasar la acción.
Ese aprendizaje también hablaba de mí. Yo también tengo tendencia a complicar, profundizar y querer alcanzarlo todo. También necesito vigilar esa inclinación para no confundir profundidad con progreso.
Desde entonces, cuando alguien me dice que todavía necesita un dato más, rara vez pienso en el dato. Pienso en la decisión que probablemente está esperando detrás.
¿Qué decisión estamos posponiendo? ¿Cómo podemos hacerla más sencilla para empezar a movernos?
Porque he comprobado una y otra vez que ocho horas buscando el dato perfecto suelen equivaler a dos decisiones importantes que todavía no han ocurrido. No porque falte capacidad. Sino porque sobra responsabilidad.
A Juan quiero darle las gracias. No solo por la confianza que depositó en mí durante aquellos años, sino porque me enseñó que muchas personas no necesitan que alguien las cambie. Necesitan un camino que les permita avanzar con la tranquilidad suficiente para dar el siguiente paso.
Cuando eso ocurre, el progreso deja de ser una aspiración. Es una capacidad retenida que aflora.