Hay proyectos que exigen un liderazgo capaz de impulsar el cambio sin desgastar al equipo ni comprometer el futuro de la organización.
Hay proyectos que pueden mejorar una empresa y, al mismo tiempo, deteriorar a las personas que deberían liderarla.
Es una paradoja de la que se habla poco. La organización necesita cambiar, el proyecto sale adelante y, sin embargo, algunos de sus mejores directivos terminan desgastados, cuestionados o simplemente agotados por haber asumido un reto que nunca formó parte de su función habitual.
Con los años he visto situaciones muy distintas. Algunas transformaciones podían y debían ser lideradas por la propiedad. Otras solo fueron posibles porque la propiedad respaldó de forma inequívoca a quienes las dirigían. Y también he visto proyectos en los que la mejor decisión fue proteger al equipo interno, evitando cargar sobre él un desgaste que acabaría condicionando el futuro de la organización.
Saber distinguir esos escenarios también forma parte de una buena dirección.
Todas las empresas afrontan, tarde o temprano, momentos excepcionales que no pertenecen a la gestión cotidiana: implantar una estrategia por primera vez, profesionalizar una empresa familiar, construir un nuevo equipo directivo, integrar dos compañías en una iniciativa compartida, abrir una nueva unidad de negocio, internacionalizar la empresa o liderar una reestructuración.
Todos esos retos tienen algo en común.
No forman parte del funcionamiento ordinario de la empresa.
Son procesos de transformación.
El error más frecuente
Cuando llega uno de estos proyectos, la mayoría de las organizaciones suele optar por uno de dos caminos.
El primero consiste en confiar el reto al equipo actual. Es una decisión comprensible. Son personas que conocen la empresa, disfrutan de la confianza de la organización y han demostrado sobradamente su capacidad.
Sin embargo, gestionar una función no es lo mismo que liderar una transformación.
Ser un excelente director comercial no implica saber construir una organización diferente. Ser un magnífico director financiero no significa estar preparado para liderar un cambio profundo. Del mismo modo que un gran director de operaciones no tiene por qué ser un especialista en gestionar procesos de transformación.
Son capacidades distintas.
Y aquí aparece un coste que pocas veces se tiene en cuenta.
Toda transformación consume capital organizativo: la confianza que las personas depositan en sus líderes, la credibilidad necesaria para impulsar decisiones difíciles y la autoridad que permite movilizar a la organización cuando más lo necesita.
Porque transformar una empresa implica cambiar prioridades, cuestionar prácticas consolidadas, modificar responsabilidades y tomar decisiones que, inevitablemente, generan incomodidad. Cada una de ellas deja huella.
Cuando el proyecto termina, ese mismo directivo debe seguir liderando al mismo equipo. Debe reconstruir equilibrios, recuperar complicidades y volver a ejercer una autoridad que ha utilizado intensamente para impulsar un cambio que, en muchos casos, solo era necesario durante un periodo concreto.
No siempre resulta sencillo.
El segundo error
La alternativa habitual parece igualmente razonable.
Buscar un nuevo directivo.
Sin embargo, también aquí aparece una contradicción.
Muchas veces buscamos un perfil excepcional por unas capacidades que solo necesitaremos durante doce o dieciocho meses. Contratamos de forma permanente a una persona por un reto que, en realidad, es temporal.
Esto reduce el número de candidatos adecuados, encarece la búsqueda y, en ocasiones, genera un desequilibrio entre las necesidades del proyecto y las de la organización cuando la transformación ya ha finalizado.
Una tercera forma de afrontar el cambio
No todas las transformaciones requieren un liderazgo temporal.
Y tampoco todas deberían recaer sobre el equipo interno.
Hay situaciones en las que incorporar, durante un tiempo limitado, a un Director General Interino o Interim CEO permite afrontar el proyecto sin comprometer el equilibrio futuro de la organización.
Su misión no es ocupar un puesto, sino completar una transición. No se incorpora para convertirse en parte de la estructura permanente, sino para ayudar a construir la organización que deberá funcionar cuando esa transición haya concluido.
Su aportación no reside únicamente en la experiencia directiva.
Reside en saber construir capacidades, desarrollar personas, implantar una forma de trabajar, transferir conocimiento y dejar una estructura preparada para seguir creciendo cuando su misión haya terminado.
El éxito de un liderazgo temporal no consiste en quedarse.
Consiste en dejar de ser necesario.
Proteger el activo más valioso
Cuando hablamos de una transformación solemos pensar en estrategia, procesos, resultados o tecnología.
Con mucha menos frecuencia pensamos en proteger a las personas que deberán sostener esa transformación durante los años siguientes.
Y, sin embargo, probablemente ese sea el activo más valioso de cualquier organización.
La pregunta no debería ser únicamente quién puede dirigir el proyecto.
La verdadera pregunta es quién puede hacerlo sin deteriorar el capital organizativo de la empresa.
Porque una transformación no solo debe mejorar el negocio.
También debe dejar más fuerte a la organización que hará posible el siguiente paso.